中小物流企业，如何在激烈竞争中取胜？
发布时间：2024-07-08 点击：43
达尔文在《物种起源》一书中明确提出：
所谓生存竞争，并不仅仅是同类两个生物个体之间赤裸裸的斗争，它至少包含三个层次——种内竞争、种间竞争、环境竞争。
而这三种层次的生存竞争，对于物流行业生态链上的各家物流企业来说，也都有极强的指导性。接下来，结合浙江大学生命科学研究院教授王立铭对于“进化论”的研究成果，简单做个展开。
01
种内竞争
生物学上的种内竞争，指的是，我们大部分所理解的，同类生物个体之间赤裸裸的斗争。
这种竞争的紧迫性最强，因此也表现得最为激烈。
物流行业属于一个大的行业，行业内有非常多的细分领域，比如，按照单次运输货物的重量，分为整车运输、零担运输和快递运输。其中，整车运输的主体，大部分是合同物流企业;零担运输的主体，包括全网型的快运企业，和零担专线货站;快递运输的主体，主要是全网型的快递物流企业。
合同物流企业之间，零担物流企业之间，快递物流企业之间，分别都属于“种内竞争”。
赢得种内竞争是生物个体和商业组织生存和发展的基础，这一点毋庸置疑。这种竞争的结局，和自然界一样，也是你死我活，非此即彼。
种内竞争是相当残酷的，其不同企业个体的生存空间高度重叠，争夺的上游货源以及整合的下游的物流资源几乎完全一样，不同物流企业的能力范围几乎高度一致， 因此，企业自私的本能和环境中匮乏的资源就形成了尖锐的矛盾，必须通过竞争得到解决。
很自然我们会想到，既然同类物流企业之间，各方面特征都高度相似，短时间内也不可能进化出独特的生存技能，那么“种内竞争”的致胜因素就是：效率能力、心态上的狼性、紧盯对手。
1.效率能力
是指在单位时间里完成工作量的能力。
关于效率能力，在快递物流这个领域内，大家的体验非常明显。每个物流人，也多少都有过，从网上下单，然后等待收快递的经历。当我们网购时，除非你所购商品在不同平台上的价格差异太大，否则，大概率会选择快递时效最短的那个平台，所以，当年的京东商城，就是靠自营的京东快递，从阿里的淘宝和天猫平台抢回来了一部分市场份额。而顺丰在快递物流领域，也是因为时效上的快，在众多快递物流企业的竞争中，脱颖而出。
顺丰的快，主要是通过构建“高效的运输+转运网络”，这其中也包含更快速的运输工具(飞机)，以及转运中心高效自动化的设施设备。京东物流的快，主要是通过在全国主要区域建设“仓库枢纽+高效的运输”，也就是，在距离消费者近的地方建立京东亚洲一号仓库，这个仓库几乎是全品类的布局，以储代运。
2.心态上的狼性
这里的狼性指的是，带有野性的拼搏精神。
狼的特征非常明显：首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会，一有机会，马上出击;其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败，常常是死死咬住，不会轻易放弃;第三，有群体奋斗的意识。
货源的多少决定了一家物流企业发展的规模，而想要获得源源不断的货源，一定是需要一支具有狼性的物流销售团队。关于狼性销售团队建设，在国内早期运用最好的企业就是华为，发现猎物，一拥而上，其秘诀，就是团结、学习、奉献、拼搏、不放弃，华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
3.紧盯对手
除了要关注客户的需求变化，以及自身能力建设之外，紧盯对手的动态也是物流企业需要需要特别关注的，知己知彼，百战不殆。
如何紧盯竞争对手?
首先，你要搞清楚你的竞争对手是谁?是那些跟你的服务范围、价格、客群都比较相似的企业。比如，你是区域型的物流企业，那么，就不要把全网型的企业当成你的对手，因为你俩根本不在一个量级上。
其次，分析和学习。分析你的竞争对手，他们在服务、价格、时效等方面，跟你所在的企业相比，有哪些好的地方，我们要学习;有什么痛点问题，我们能不能规避?
第三，当你的竞争对手，做出不利的调整，或者是因为某件事情造成负面影响时，一定要迅速做出反应，给自己扳回一局。
赢得种内竞争，是每个物流企业生存和发展的基础，肯定是够用了。但是，对于一家想要基业长青的公司来说(百年老店)，赢得种内竞争是远远不够的。
甚至在更漫长、更广阔的竞争场景里，过度迷恋于种内竞争的逻辑，反而还会出大问题，比如，内卷。
02
种间竞争
说完了种内竞争，我们再说种间竞争。
种间竞争指的是物种之间的生存竞争，竞争的单元不再是生物个体，而是物种本身。
相比种内竞争，不同的物种之间，它们的生存空间、能力范围、必需资源肯定不是100%重叠的，否则它们就是同一个物种了。
既然如此，在并不重叠的那部分，两个物种就都可以享受较低的竞争压力和更大的生存机会。于是在漫长的时间尺度上，就出现了竞争排除和生态位分离两个生物学现象。
比如，合同物流企业和快递物流企业之间、快递物流企业和零担物流企业之间、零担物流企业和合同物流企业之间，立足于自身所在的细分领域，然后，往其他细分领域拓展业务，就属于“种间竞争”。
如果说种内竞争的致胜因素，是效率、心态上的狼性、紧盯对手。那么种间竞争的致胜因素则完全不同，在保持各自原有竞争优势的基础上，需要的是：分化能力、心态上的开放性、紧盯新的生存空间。
1.分化能力
生物学上的分化能力，指的是在生物初期，胚胎的一部分随着所给予的发育条件，多具有分化为各种器官和组织的能力。这时把对某胚区可能的分化范围称为分化能力。
商业上的分化能力，你可以理解为在不同维度上的差异化。
比如，如果初期阿里系的几家快递公司之间的竞争是种内竞争的话，那到了电商高速发展时代，阿里系(圆通、中通、申通、韵达等)、京东系(京东物流)、拼多多系(极兔速递)、不依托于某一家电商平台(顺丰)的快递企业之间的竞争，其实更多已经到了种间竞争的层次。
这几家头部的快递公司，在定价策略、物流服务体验(如，是否送货上门)、目标用户(整车客户、零担客户还是快递客户)、时效上，都已经出现了明显的差异。而结果是，它们之间固然仍然存在激烈的竞争，但已经不太可能出现非此即彼、你死我活的结局了。
2.心态上的开放性
所谓心态上的开放，就是不要不开放，不要搞自我封闭。
开放的心态=接纳自己+接纳外界事物。
接纳自己，就是指承认自己能力上的局限性，同时也承认自己对于本人或事物的看法存在局限性。当你意识到并且承认自己的这种看法很可能是错误的时候，那么，你就不会被自己的看法牵着走，而是愿意去学习、了解更多，在这个过程中，你就会修正、完善自己的看法，获得个人的进步与成长。
接纳外界事物就是指愿意、有兴趣去接触、了解自己并不熟悉的东西。
3.紧盯新的生存空间
在种间竞争中，单单强调效率、狼性和紧盯对手已经不再有效。
而利用自身的原有优势，寻找全新的生存空间，并且在新的生存空间内进一步强化这种优势，才是制胜法宝。
比如，在快递细分领域，对快递企业而言，快递处于物流产业链的终端，在完成快递细分市场的瓜分后，以多年积淀的发展经验、新一代技术创新手段和创建的优质品牌优势，在资本力量加持下，自下而上向快运物流领域伸展是必然的结果。
现阶段，头部的快递企业，在零担快运物流领域的发展都还不错，比如，运联传媒发布的2020年中国零担企业30强排行榜中，顺丰快运就以124.5亿元的收入成为零担赛道新的冠军(德邦第二，安能第三)。
03
环境竞争
达尔文所说的第三层竞争，是生命现象(物种)和外部环境之间的竞争。
在物流行业，对于一家打算过把瘾、赚到钱就死的公司来说，环境竞争根本无需考虑。但对于希望基业长青的物流企业来说，环境竞争就是必须要考虑的外部约束条件。
这里的环境，不仅指的是物流行业所处的环境，还包括影响物流行业发展环境的环境，比如，自然环境、政治环境、社会环境、经济环境、技术环境等。
如何真正赢得环境竞争，打造长青的企业呢?环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持心态上的克制，甚至主动参与到生态系统的建设中去。
1.连接能力
所谓“连接”，在生物学上指的是一个物种能在多大程度上嵌入所处的生态系统里，和尽可能多的物种建立连接。
物流行业都有哪些“物种”呢?我们以合同物流这个细分领域为例：
比如，上游的客户，除了你目前所深耕的客户所在的行业之外，还要跟其他行业的客户建立联系，像一些头部三方物流企业的总部，就是按客户所在不同的行业划分的事业部(如，快消品事业部、电子产品事业部、汽车及汽车零配件事业部等);
比如，下游的资源，物流地产商、物流搬运设施提供商(叉车)、物流存储设施提供商(货架、托盘等)、信息系统提供商(wms、tms等)、劳务外包公司等。
环境变化具有不可预测的成分，但连接更多的生态链上的企业，就像拥有八条腿的章鱼那样，即便在环境变化中损失几条腿，也仍然有生存机会。
2.心态上的克制
物流企业跟生态链上的其他企业连接数量的增加，本身就会带来“克制”。连接的企业越多，越会发现自身的渺小和不足，心存敬畏。
对于物流企业的经营者，要克制短期利益，做一个长期主义者。
长期主义者要有两点清晰的认知：首先，知道你的目标是无法一蹴而就达成的;其次，要相信， 你的目标终究能够被达成。
通过第一个认知，你能做到不再着急、避免焦虑，因此也就避免了因为每天情绪起伏而带来的时间浪费和注意力流失;通过第二个认知，你能做到坚定的前行，保持持之以恒的决心与勇气。
另外，长期的挑战不是枯燥，而是各种不确定，我们没法在出发前做出完美的计划，但是我们必须做更多的准备，以及在达成目标的过程中，根据外部环境的变化，不断地适应和优化提升。
3.主动参与生态系统建设
如果说连接和克制还是被动的适应环境，那主动参与生态系统建设，就让物流企业有了更多的生存机会。
物流行业内，像菜鸟、传化智联等物流巨头都在大力布局生态圈建设。
比如，菜鸟网络，打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，中国智能骨干网在物流的基础上搭建一套开放、共享、社会化的基础设施平台，未来智慧物流将实现国内24小时必达、国际72小时必达。
比如，传化智联是通过建设“公路港”，搭建起来了服务于产业端的智能物流平台，公路港就像渔网上的一个结点，把人、车、货聚集起来，形成一座座服务站和信息岛，通过平台化资源集聚、智能调度、全链协同，实现生产资料和生活资料的高效流通。
04
写在最后
生物世界和物流企业，都面临无处不在的生存竞争，都需要从竞争中寻找生存和繁荣的机会。生物世界的竞争可以分成种内、种间和环境三个由近及远的层次，而商业世界大体也是如此。
种内竞争的致胜因素，是效率能力，心态上的狼性，紧盯对手;
种间竞争的致胜因素，是分化能力，心态上的开放性，紧盯可能的新生存空间;
环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持克制，以及主动参与生态系统的建设。
那些在过去竞争中失败的物流企业，有很多是没搞清楚所处的竞争层次，在该考虑“种间竞争”的时候用了“种内竞争”的思路。
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所谓生存竞争，并不仅仅是同类两个生物个体之间赤裸裸的斗争，它至少包含三个层次——种内竞争、种间竞争、环境竞争。
而这三种层次的生存竞争，对于物流行业生态链上的各家物流企业来说，也都有极强的指导性。接下来，结合浙江大学生命科学研究院教授王立铭对于“进化论”的研究成果，简单做个展开。
01
种内竞争
生物学上的种内竞争，指的是，我们大部分所理解的，同类生物个体之间赤裸裸的斗争。
这种竞争的紧迫性最强，因此也表现得最为激烈。
物流行业属于一个大的行业，行业内有非常多的细分领域，比如，按照单次运输货物的重量，分为整车运输、零担运输和快递运输。其中，整车运输的主体，大部分是合同物流企业;零担运输的主体，包括全网型的快运企业，和零担专线货站;快递运输的主体，主要是全网型的快递物流企业。
合同物流企业之间，零担物流企业之间，快递物流企业之间，分别都属于“种内竞争”。
赢得种内竞争是生物个体和商业组织生存和发展的基础，这一点毋庸置疑。这种竞争的结局，和自然界一样，也是你死我活，非此即彼。
种内竞争是相当残酷的，其不同企业个体的生存空间高度重叠，争夺的上游货源以及整合的下游的物流资源几乎完全一样，不同物流企业的能力范围几乎高度一致， 因此，企业自私的本能和环境中匮乏的资源就形成了尖锐的矛盾，必须通过竞争得到解决。
很自然我们会想到，既然同类物流企业之间，各方面特征都高度相似，短时间内也不可能进化出独特的生存技能，那么“种内竞争”的致胜因素就是：效率能力、心态上的狼性、紧盯对手。
1.效率能力
是指在单位时间里完成工作量的能力。
关于效率能力，在快递物流这个领域内，大家的体验非常明显。每个物流人，也多少都有过，从网上下单，然后等待收快递的经历。当我们网购时，除非你所购商品在不同平台上的价格差异太大，否则，大概率会选择快递时效最短的那个平台，所以，当年的京东商城，就是靠自营的京东快递，从阿里的淘宝和天猫平台抢回来了一部分市场份额。而顺丰在快递物流领域，也是因为时效上的快，在众多快递物流企业的竞争中，脱颖而出。
顺丰的快，主要是通过构建“高效的运输+转运网络”，这其中也包含更快速的运输工具(飞机)，以及转运中心高效自动化的设施设备。京东物流的快，主要是通过在全国主要区域建设“仓库枢纽+高效的运输”，也就是，在距离消费者近的地方建立京东亚洲一号仓库，这个仓库几乎是全品类的布局，以储代运。
2.心态上的狼性
这里的狼性指的是，带有野性的拼搏精神。
狼的特征非常明显：首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会，一有机会，马上出击;其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败，常常是死死咬住，不会轻易放弃;第三，有群体奋斗的意识。
货源的多少决定了一家物流企业发展的规模，而想要获得源源不断的货源，一定是需要一支具有狼性的物流销售团队。关于狼性销售团队建设，在国内早期运用最好的企业就是华为，发现猎物，一拥而上，其秘诀，就是团结、学习、奉献、拼搏、不放弃，华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
3.紧盯对手
除了要关注客户的需求变化，以及自身能力建设之外，紧盯对手的动态也是物流企业需要需要特别关注的，知己知彼，百战不殆。
如何紧盯竞争对手?
首先，你要搞清楚你的竞争对手是谁?是那些跟你的服务范围、价格、客群都比较相似的企业。比如，你是区域型的物流企业，那么，就不要把全网型的企业当成你的对手，因为你俩根本不在一个量级上。
其次，分析和学习。分析你的竞争对手，他们在服务、价格、时效等方面，跟你所在的企业相比，有哪些好的地方，我们要学习;有什么痛点问题，我们能不能规避?
第三，当你的竞争对手，做出不利的调整，或者是因为某件事情造成负面影响时，一定要迅速做出反应，给自己扳回一局。
赢得种内竞争，是每个物流企业生存和发展的基础，肯定是够用了。但是，对于一家想要基业长青的公司来说(百年老店)，赢得种内竞争是远远不够的。
甚至在更漫长、更广阔的竞争场景里，过度迷恋于种内竞争的逻辑，反而还会出大问题，比如，内卷。
02
种间竞争
说完了种内竞争，我们再说种间竞争。
种间竞争指的是物种之间的生存竞争，竞争的单元不再是生物个体，而是物种本身。
相比种内竞争，不同的物种之间，它们的生存空间、能力范围、必需资源肯定不是100%重叠的，否则它们就是同一个物种了。
既然如此，在并不重叠的那部分，两个物种就都可以享受较低的竞争压力和更大的生存机会。于是在漫长的时间尺度上，就出现了竞争排除和生态位分离两个生物学现象。
比如，合同物流企业和快递物流企业之间、快递物流企业和零担物流企业之间、零担物流企业和合同物流企业之间，立足于自身所在的细分领域，然后，往其他细分领域拓展业务，就属于“种间竞争”。
如果说种内竞争的致胜因素，是效率、心态上的狼性、紧盯对手。那么种间竞争的致胜因素则完全不同，在保持各自原有竞争优势的基础上，需要的是：分化能力、心态上的开放性、紧盯新的生存空间。
1.分化能力
生物学上的分化能力，指的是在生物初期，胚胎的一部分随着所给予的发育条件，多具有分化为各种器官和组织的能力。这时把对某胚区可能的分化范围称为分化能力。
商业上的分化能力，你可以理解为在不同维度上的差异化。
比如，如果初期阿里系的几家快递公司之间的竞争是种内竞争的话，那到了电商高速发展时代，阿里系(圆通、中通、申通、韵达等)、京东系(京东物流)、拼多多系(极兔速递)、不依托于某一家电商平台(顺丰)的快递企业之间的竞争，其实更多已经到了种间竞争的层次。
这几家头部的快递公司，在定价策略、物流服务体验(如，是否送货上门)、目标用户(整车客户、零担客户还是快递客户)、时效上，都已经出现了明显的差异。而结果是，它们之间固然仍然存在激烈的竞争，但已经不太可能出现非此即彼、你死我活的结局了。
2.心态上的开放性
所谓心态上的开放，就是不要不开放，不要搞自我封闭。
开放的心态=接纳自己+接纳外界事物。
接纳自己，就是指承认自己能力上的局限性，同时也承认自己对于本人或事物的看法存在局限性。当你意识到并且承认自己的这种看法很可能是错误的时候，那么，你就不会被自己的看法牵着走，而是愿意去学习、了解更多，在这个过程中，你就会修正、完善自己的看法，获得个人的进步与成长。
接纳外界事物就是指愿意、有兴趣去接触、了解自己并不熟悉的东西。
3.紧盯新的生存空间
在种间竞争中，单单强调效率、狼性和紧盯对手已经不再有效。
而利用自身的原有优势，寻找全新的生存空间，并且在新的生存空间内进一步强化这种优势，才是制胜法宝。
比如，在快递细分领域，对快递企业而言，快递处于物流产业链的终端，在完成快递细分市场的瓜分后，以多年积淀的发展经验、新一代技术创新手段和创建的优质品牌优势，在资本力量加持下，自下而上向快运物流领域伸展是必然的结果。
现阶段，头部的快递企业，在零担快运物流领域的发展都还不错，比如，运联传媒发布的2020年中国零担企业30强排行榜中，顺丰快运就以124.5亿元的收入成为零担赛道新的冠军(德邦第二，安能第三)。
03
环境竞争
达尔文所说的第三层竞争，是生命现象(物种)和外部环境之间的竞争。
在物流行业，对于一家打算过把瘾、赚到钱就死的公司来说，环境竞争根本无需考虑。但对于希望基业长青的物流企业来说，环境竞争就是必须要考虑的外部约束条件。
这里的环境，不仅指的是物流行业所处的环境，还包括影响物流行业发展环境的环境，比如，自然环境、政治环境、社会环境、经济环境、技术环境等。
如何真正赢得环境竞争，打造长青的企业呢?环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持心态上的克制，甚至主动参与到生态系统的建设中去。
1.连接能力
所谓“连接”，在生物学上指的是一个物种能在多大程度上嵌入所处的生态系统里，和尽可能多的物种建立连接。
物流行业都有哪些“物种”呢?我们以合同物流这个细分领域为例：
比如，上游的客户，除了你目前所深耕的客户所在的行业之外，还要跟其他行业的客户建立联系，像一些头部三方物流企业的总部，就是按客户所在不同的行业划分的事业部(如，快消品事业部、电子产品事业部、汽车及汽车零配件事业部等);
比如，下游的资源，物流地产商、物流搬运设施提供商(叉车)、物流存储设施提供商(货架、托盘等)、信息系统提供商(wms、tms等)、劳务外包公司等。
环境变化具有不可预测的成分，但连接更多的生态链上的企业，就像拥有八条腿的章鱼那样，即便在环境变化中损失几条腿，也仍然有生存机会。
2.心态上的克制
物流企业跟生态链上的其他企业连接数量的增加，本身就会带来“克制”。连接的企业越多，越会发现自身的渺小和不足，心存敬畏。
对于物流企业的经营者，要克制短期利益，做一个长期主义者。
长期主义者要有两点清晰的认知：首先，知道你的目标是无法一蹴而就达成的;其次，要相信， 你的目标终究能够被达成。
通过第一个认知，你能做到不再着急、避免焦虑，因此也就避免了因为每天情绪起伏而带来的时间浪费和注意力流失;通过第二个认知，你能做到坚定的前行，保持持之以恒的决心与勇气。
另外，长期的挑战不是枯燥，而是各种不确定，我们没法在出发前做出完美的计划，但是我们必须做更多的准备，以及在达成目标的过程中，根据外部环境的变化，不断地适应和优化提升。
3.主动参与生态系统建设
如果说连接和克制还是被动的适应环境，那主动参与生态系统建设，就让物流企业有了更多的生存机会。
物流行业内，像菜鸟、传化智联等物流巨头都在大力布局生态圈建设。
比如，菜鸟网络，打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，中国智能骨干网在物流的基础上搭建一套开放、共享、社会化的基础设施平台，未来智慧物流将实现国内24小时必达、国际72小时必达。
比如，传化智联是通过建设“公路港”，搭建起来了服务于产业端的智能物流平台，公路港就像渔网上的一个结点，把人、车、货聚集起来，形成一座座服务站和信息岛，通过平台化资源集聚、智能调度、全链协同，实现生产资料和生活资料的高效流通。
04
写在最后
生物世界和物流企业，都面临无处不在的生存竞争，都需要从竞争中寻找生存和繁荣的机会。生物世界的竞争可以分成种内、种间和环境三个由近及远的层次，而商业世界大体也是如此。
种内竞争的致胜因素，是效率能力，心态上的狼性，紧盯对手;
种间竞争的致胜因素，是分化能力，心态上的开放性，紧盯可能的新生存空间;
环境竞争的致胜因素，是建立连接的能力，保持克制，以及主动参与生态系统的建设。
那些在过去竞争中失败的物流企业，有很多是没搞清楚所处的竞争层次，在该考虑“种间竞争”的时候用了“种内竞争”的思路。
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